26年過去，華龍酒業控股有限公司董事長翟山仍然記得1989年那個以38元開啟艱苦創業的日子。從那天開始，華龍酒業一路疾馳，最終成為中國酒業連鎖行業中具有強大競爭力和高速成長性的品牌，創造多項行業第一。
2015年初，翟山在華龍酒業公司北京總部接受《華夏酒報》記者采訪，談起那段“篳路藍縷”創業的往事時，他說，“我們在酒類行業已經歷經了26年，今后仍要繼續做下去。”
在業內，翟山被稱為一個標準的“儒商”，他行事低調、言語和善、注重個人修養、在企業發展理念上有獨到的見解。據說，這位掌管全國近300家、布局在22個省市連鎖店的華龍酒業領軍人物，至今還保持著每日寫一則日記的習慣。
《華夏酒報》記者并沒有向他求證這件“私事”。不過，從他的著裝談吐和遍及辦公室空間的各樣書籍來判斷，他至少是個相當注重文化修養的人。
笑容親和、廣結善緣是翟山留給人們的另外一種印象。他的名片信息說明他從事了很多的社會和行業職務：團中央青年企業家協會常務理事、中國酒業協會名酒收藏委員會常務理事、清華大學久久勵學基金發起人、商務部酒類進出口商會副會長等等。
而我們好奇的是，華龍酒業行走26年憑借的是什么？
事事第一 翟山進入酒行業工作的時間是20世紀80年代末，最初是黑龍江省一家白酒企業的銷售員。在那個年代，很多人對“銷售員”的印象較為刻板：就是個“賣東西的”，既要看買家的種種臉色，又要在市場上勞心勞力，不如在辦公室工作輕松自在。
翟山卻不這么認為。他對銷售比較感興趣，甚至有點“樂此不疲”，也喜歡琢磨一些銷售白酒的“門道”。果然，愛琢磨的他做出來的業績，都比其他銷售員要好。在縣里賣酒，他能做到銷量第一，到了大慶市銷量還是第一。
在“油城”大慶，人們收入水平普遍較高，加上大量外地人聚集，白酒市場消費形態多樣化，賣酒不能指望“一招鮮”。那時，翟山就根據消費者對不同酒類香型、不同品牌和不同購買渠道的偏好進行研究，據此細分市場人群，針對消費需求銷售，大獲成功。
一張攝于當時的15個人合影照片，再現了那個風起云涌的創業時代。翟山站在前排中間，后面是1989年成立的“華龍批發部”，每個人的臉上都洋溢著笑容，充滿了朝氣和對未來的向往。
在翟山的帶領下，四年之后，小小的華龍批發部成為了廠家“一級代理商”。隨著翟山和華龍名氣的不斷壯大，1994年華龍又成立了大慶市第一家酒水零售店，1996年，華龍創辦的大慶市第一家酒水超市開業。到了2000年，華龍的零售店數量已經在東北同行業中排在第一。
當把區域白酒品牌銷售做到一個上限后，翟山意識到要與名酒品牌合作。為了贏得茅臺酒的經銷權，翟山曾自信地把他策劃的一套完整開發大慶白酒市場的方案，放在茅臺酒老總的面前。
對方閱讀之后很是滿意，并表示愿意與華龍合作。不久，一款專為大慶生產的茅臺酒，正式走進大慶高端白酒消費圈。后來，華龍還相繼成為茅臺的全國第十號專賣店，成為五糧液的全國28家顧問團成員之一。
談起這些事，翟山謙虛地認為，“是‘大慶’這兩個字和大慶人的精神打動了對方，而我把這種精神變成了發展的機會。”
華澤集團董事長吳向東曾評價華龍酒業是“東北早期運作金六福酒的功臣”。關于原委，華龍酒業總經理馬明偉向記者介紹說，那是1998年前后，東北市場上剛出現有金六福酒，金六福欲和華龍簽訂一單全年銷售500萬元的合同，但華龍酒業的員工都覺得壓力太大，當時又值7月份，大家都以喝啤酒為主，白酒被普遍認為處在淡季。
但最后翟山認為，“我們搞銷售的，只有淡季的思想，沒有淡季的市場”，穩定軍心之后，金六福在華龍的運作下，5個月后創造了700萬元的銷售奇跡。
1994年，翟山正式成立了華龍酒業有限公司，公司又成為首家免擔保企業。翟山的企業版圖也在此后走出東北，相繼在全國開設零售店，大力發展直營及加盟連鎖店，成為覆蓋全國22省（市）的酒類銷售公司和連鎖運營公司。
起于東北，立足北京，放眼全國，華龍的26年發展歷程呈現著階梯式的前進。翟山總結說，這都是華龍一次又一次追求和堅持的結果，“在快速的發展中，華龍堅持了自己的口碑，在20多年里沒有出現過一次‘假酒’事故。”
縱橫連鎖 2008年，華龍在北京開設了第一家零售店，2012年9月又將集團總部搬遷到北京。在翟山看來，把集團總部從東北搬遷到北京，并不僅僅是改善了公司辦公條件，更是公司的“第二次創業”，華龍酒業要全面布局全國市場。
新的創業必須匹配新的發展模式。記者了解到，當前，華龍酒業公司擁有華龍名酒世界、華龍名莊酒窖和華龍名莊酒柜三種主要發展模式，正以全國連鎖為主體經營方向，致力于將“華龍酒業”打造成中國酒業連鎖的第一品牌。
華龍酒業為什么對連鎖模式情有獨鐘？記者發現，首先是因為翟山本人對連鎖有一種深刻的理解。在翟山看來，世界是一個連鎖的世界，我們的衣食住行，沒有一個不與之相關，所有的一切都是在連鎖的鏈條上。
“連鎖意味著一種行業大趨勢，其優勢在于力量和資本，在未來發展中的作用更加明顯。”翟山對《華夏酒報》記者說，“其實，我們已經離不開連鎖了。從入貨到營銷，我們不能依靠單打獨斗，獨木不成林，散兵作戰不如聯合做平臺。不聯合就得死，無論是小區域之間的聯合，還是整個市場大范圍的聯合，未來的發展都只有一條路，那就是連鎖。”
華龍酒業能夠高效高速地開拓市場，也正是得益于借助連鎖模式。華龍酒業為了能在連鎖方面實現縱橫，早早創建了成熟的“3+1”商業模式——集合批發商、代理商、加盟商、進口商于一身。基本保證每一家店都盈利，“讓利于它們，它們活下來才有做大的希望，它們幫助了華龍酒業在調整寒冬中繼續逆勢增長”。
其次，翟山還認為，酒業連鎖模式的優越性，是體現了酒業前所未有的對消費者價值的重視和研究，做到與消費者的成功對接，符合未來的發展趨勢。
眾所周知，消費者培育是一個日積月累的過程，做消費者工作不能依靠朝夕之功，消費者的消費習慣和消費理念，都會隨著經濟發展提高而發生變化。在中國，消費者一直是被忽略的主體，而隨著市場的日漸成熟，必然伴隨著市場上的經營重心轉移，其方向就是如何把產品直接對接給消費者。
“未來的市場發展，產品生產出來以后不需要經由二批、三批再到達消費者手里，整個產業鏈會越來越短，這在任何行業的發展中都是一個方向。產品和管理前移，意思就是如何通過平臺，將上游生產的產品直接傳遞給消費者。”翟山說。
據了解，當下華龍酒業仍然在加快連鎖擴張的步伐。2015年新年伊始，華龍酒業上海分公司第一家零售店正式開業。
克服浮躁 入行26年，翟山自認為見識過很多行業風云和奇怪現象。對此，他認為行業的穩健向前，最重要的是克服“浮躁”情緒。
當下，隨著以電商和O2O為代表的酒業熱潮涌動而來，多數酒企均選擇參與其中，做過18年線下銷售的翟山并不是保守的一員，華龍酒業現在線上線下都在做，盡管不是做純粹的電商平臺，但華龍酒業并不否定這種互聯網帶來的新消費趨勢。
不過，這兩年的電商發展狀況，卻讓他頗感“隱憂”。特別是酒業的瘋狂“雙11”。酒業電商從2013年開始掀起“雙11”狂潮之后，去年再次刷單沖量，以前所未有的營銷大戰引發空前矚目，最終引來爭議不斷。
翟山認為這里面有著一種“病態”的表現。這種“病態式”的表現，與酒行業近十年突發猛進的發展階段，幾可比擬。同樣的粗暴式服務和野蠻式生長，外加盲目式的消費，從行為上看，我們是不是仍然顯得很浮躁？
去年“雙11”結束，天貓交易額定格在571億元，酒業似乎也“收獲頗豐”。然而，翟山卻對這些數據保持疑問態度：這個數字是虛擬的，對于酒類行業電商來說，我們應該思考，盡管有數字，但是真正送到消費者手中的數字是多少？是否存在著自欺欺人的成分？
“如果只存在一個電商平臺，這樣的‘雙11’可能消費者確實受益了，但我做了一個嘗試，50個人下了訂單之后，最終顯現接到貨的不到7個人，基本上都退單了，這是什么現象呢？”翟山判斷，這個現象折射了白酒行業還處在浮躁期和泡沫期。“‘雙11’是很怪的現象，明年的酒業‘雙11’應該還會存在，按照中國的人口結構來說，80后、90后消費旺盛，‘雙11’銷量還會增長，但增長的方式一定會變，一定會從盲目的向理性過渡。”
回歸到酒行業文化本身，翟山認為，酒是非常有文化底蘊的產品，但酒行業的準入門檻卻太低，甚至有1萬元開煙酒店，5萬元成為酒企代理商的現象。從業人員的素質也參差不齊，這使得酒文化很難與某些企業進行對接。
“華夏五千年文明歷程中，酒是一個不可或缺的元素。時至今日，酒還是消費者生活的必需品。人們金榜題名、喬遷之喜、喜得貴子等重大日子以及聚會等都需要喝酒，只不過是在白酒、葡萄酒、啤酒等當中做出選擇而已。因此，酒業即使不是朝陽行業，但也絕不是夕陽行業，未來還是很有希望的。”翟山表示，“但我們要克服浮躁。”
翟山最近在思考一個問題：為什么我們的酒業連鎖還沒出現全國性的領軍品牌？最后他將之歸結為行業存在的畸形現象。在畸形的商業體系里，沒有辦法出現全國性領軍酒業連鎖品牌的。酒自身是有文化的，但酒業的商業體系卻對接不了這種文化。
華龍“春天” 中國首富、大連萬達集團董事長王健林認為商業模式是一個企業的核心競爭力。翟山表示“非常贊同”，商業模式是什么呢？就是一個企業與眾不同的做生意方法，華龍酒業與眾不同的做生意方法，就是連鎖模式。
翟山認為，商業模式的合成、誕生離不開九個方面：核心資源（我是誰，我擁有什么）、關鍵業務（要做什么）、客戶群體（我能幫助誰）、價值服務（我怎樣幫助他人）、渠道通路（怎樣宣傳自己）、客戶關系（怎樣和對方打交道）、重要合作（誰可以幫我）、收入來源（我能得到什么）和成本結構（我要付出什么）。在商業模式上，如果一個企業想持續地獲得發展，“批發商、進口商、零售商+B2C.B ”這種模式將是最合適的選擇。
此外，翟山還表示，處在“連鎖”的世界，單店經營在未來發展當中會走得艱難，而連鎖的優勢將在未來發展中逐漸顯現。
翟山是在華龍酒業不斷導入產品的過程中發現這個問題：自己無論導入再多產品，無論有再先進的營銷理念，但終歸是一個銷售商，無法與名酒企業爭奪話語權，也難以對接活躍的市場，始終處在行業弱勢一面。最終，華龍酒業選擇了走連鎖模式。
翟山說：“同普通的名煙名酒店相比，連鎖店有它的核心競爭力，這個核心競爭力就是綜合采購。普通的名煙名酒店是多個渠道拿貨，它的供貨商都是一級或者二級的運營商，這就導致這些名煙名酒店幾乎沒有毛利空間。他們沒有質控權和主動權，價格隨著市場的變化而變化，波動比較大。而品牌連鎖可以綜合采購，它的產品直接來自生產上游。從這點來說品牌連鎖具有明顯的優勢。”
連鎖模式使華龍酒業真正找到了“甲方”的感覺。如今，華龍酒業已經實現了渠道運營商和進口商兩條腿走路的戰略轉型，不僅與白酒行業前十位的品牌達成了合作關系，而且憑借自身的渠道控制力，成功做到了選擇合作企業和加盟商的“雙選”式經營。而且在進口葡萄酒的經營方面，華龍酒業更是飛速發展。
在行業寒冬之下，翟山的華龍酒業能夠保證每一家店都在盈利。“我們的產品從生產商到商家的供應鏈是最短的，形成了一個較為綜合性的管理系統，看顧客所需。連鎖之路，一定是光明之路”。
當然，這其中也充滿了挑戰，連鎖是不能急功近利的。“華龍現在的目標是二線城市的加盟店且每一個店要鎖定三公里范圍，一線加盟店我們會涉足店鋪的電商化，社區有網站，點對點地對社區進行服務。”翟山說，中國未來酒水行業發展格局的價值鏈是生產商（名酒廠、地方名酒廠）——品牌運營商（物流商）——大型賣場（超市）——專賣店（精細化、專業化）——連鎖——消費者。這是發展規律，更是發展機會，華龍做的是連鎖這一環，翟山對此信心百倍。
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