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　　酒水行業的深度調整實質是一場利益的再分配。這一過程必然會在行業內各品牌之間、產業價值鏈各環節之間以及跨行業之間發生。酒水經銷商作為酒水產業價值鏈環節中的重要一環，在本次調整中必然受到影響。

　　面對同樣的行業競爭環境，優秀的經銷商卻能夠抓住機會，主動挑戰困難實現彎道超越?？梢灶A見，未來的酒水優秀經銷商除了關注形勢、迎合大勢外，還應該具備三個特征，方能在這次改革大潮中脫穎而出，成為名副其實的弄潮兒。

　　經銷商要有經營指導思想

　　經銷商無論是以個體戶形式出現，還是以公司形式呈現，都離不開最基本的經營指導思想，并且在實際運營中堅持這一紅線不能動搖。一旦經營指導思想缺失將不可避免地導致經營的反復，經營的系統風險將大大增加。

　　經營指導思想雖然會因人而異，但其中基本的指導思想卻歷久彌新。

　　誠信立業，打造酒商共贏平臺

　　很多經銷商的墻上赫然寫著“誠信為本”字樣的語句，口里時常翻唱著“誠信經營”，然而當面臨抉擇時卻輕易背棄：向業務人員開“空頭支票”、套取廠家政策中飽私囊、縱容下屬欺騙客戶、兜售假冒偽劣產品、掛羊頭賣狗肉等。

　　在現今隨著信息流動加速、社群經濟興起，新媒體運用亦是風生水起。北京的呂總在葡萄酒行業浸漬十多年，在他看來，誠信經營不僅要給消費者提供真誠的服務，關鍵是要把假冒偽劣產品拒之門外，讓消費者學會選好酒。呂總找專業公司開發了“A商城APP”，“A商城APP”依托海量葡萄酒數據庫，可以識別干白葡萄酒、香檳、干紅葡萄酒、洋酒等。在功能、用戶體驗、交互等諸多方面進行了全面優化，與更多酒商共享葡萄酒的數據庫，在葡萄酒數據庫中收錄了更多更完整是葡萄酒出廠信息，增加了葡萄酒品配餐，滿足用戶需求。當用戶在選購葡萄酒時，可以用“A商城APP”掃描瓶身酒標，葡萄酒的產地、產區、年份、適飲用溫度及配餐，給用戶更直觀的數據信息，讓用戶更好地挑選葡萄酒。

　　因此，經銷商在經營過程中需要堅持誠信，將誠信落實在行動上，堅持下去，讓客戶能夠感知到誠信經營理念。

　　將服務進行到底，追求客戶滿意

　　客戶的滿意是經銷商成功的堅實基礎，而這一基礎的塑造離不開經銷商向客戶提供的價值服務。2003年左右，酒水行業競爭相對平和，那時候經銷商開展通路促銷效果就很好。

　　筆者曾與同行溝通過一個真實的案例：2003年前后，他們服務過一個酒類客戶，幫助經銷商設計了一套通路進貨獎勵政策：進貨送鍋活動。各級終端十分配合，認為本身賣貨就賺錢了，還另行給予獎勵，自然積極響應促銷活動，銷量段時間內大漲。2013年，市場早已是另一方場景：市場競爭白熱化，倘使沒有充足費用支持，經銷商的貨很難進店銷售，通路促銷早已司空見慣。作為經銷商該如何持續性地贏得客戶的滿意？這就需要經銷商因地制宜，多跑市場，多傾聽來自一線的聲音。例如，有的終端商面臨開發團購大客戶的瓶頸，經銷商就要派出精干力量，與終端商一道，調動一切可以發動的力量，啃下硬骨頭。一則讓團購大客戶感受到廠商的周到服務；二來此舉可以增加對終端的粘性，強化廠家合作關系。

　　樹立具有挑戰性的經營目標

　　經營目標對經銷商日常經營具有指引作用，能夠自動將經銷商精力整合。然而，很多經銷商在這一環節容易出現問題，常見的問題有：

　　腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。在日常經營過程中，這類經銷商很少制定目標，工作完全憑借本能或者是過往經驗，最多是月末、年末進行核算，核算重點也僅限于是虧還是賺，至于公司年底要達到什么目標之類的都是浮云。一旦出現虧損，他們將陷入混亂，“飲鴆止渴”、“頭痛醫頭腳痛醫腳”的現象常見于其。

　　一味兒地將廠家制定的銷售任務誤當做經營目標。廠家的銷售任務是根據廠家自身的銷售年度規劃擬定出來的，決策的依據是廠家本身的經營實際情況。然而很多的經銷商卻熱衷于將其當做自己的“經營目標”指導年度工作，在實際經營中缺少獨立性，甘做被牽著鼻子走。

　　經營目標制定過于隨意。這類經銷商開始制定自己的經營目標了，但是卻習慣性地在前一年銷售量的基礎上增加10%、30%或者是50%，并作為自己的經營目標。其他的指標如利潤率指標、終端建設質量目標、產品結構優化指標等卻很難從其規劃中體現出來。

　　優秀的經銷商在經營過程中一定是以經營目標為依據，并主動將一切資源聚焦在目標的達成上面，腳踩西瓜皮、附庸式以及過于隨意的經營目標在優秀經銷商那里根本見不到。

　　面對渠道資源，

　　經銷商不能不慎重

　　渠道資源是經銷商重要的談判籌碼，同時也是經銷商賴以生存的文章來源華夏酒報資本。同時，渠道資源多寡，對渠道資源的掌控力強弱也是衡量經銷商優秀有否最重要的指標之一。

　　1渠道資源的數量。這一級指標里又可以細分為如下二級指標：經銷商擁有的直營終端或直營系統的數量，經銷商擁有的二級分銷商數量，經銷商擁有三級分銷商數量。

　　2渠道資源的質量。渠道資源的質量主要是指經銷商所擁有的分銷商中，年度銷量達到某一指標的數量有多少，專營分銷商有多少，經銷商所擁有的直營終端商中多少屬于A類形象終端，多少屬于B類重點終端，多少屬于C類普通終端，有多少終端能夠給經銷商帶來正利潤率，這些數據關系渠道資源的質量，經銷商關注這些指標能夠給其帶來渠道質量的持續性提升。

　　3經銷商對渠道資源的掌控力。渠道資源的掌控力關乎經銷商能力利用的渠道資源的程度，一些指標能夠衡量經銷商渠道掌控力大小：價格政策按照標準執行到位情況占比，促銷政策按照標準執行到位情況占比，新品鋪市一次達成率，新品鋪市現金回款占比等。這些數據關系經銷商對渠道資源的掌控力情況。

　　2014年，筆者在服務皖南一家酒水企業時，同負責招商的客戶經理前往巢湖地區進行新品招商。經過對兩個意向客戶的考察我們發現：經銷商A資金實力雄厚，明確表示愿意將經銷合同簽下來，首批打款也超過了廠家規定的最低標準。由于該新品作為公司戰略核心產品，我們在招商過程中也十分慎重，于是對經銷商A渠道進行了摸查，發現其終端數量較多，憑借大品牌的帶動作用，網點質量也很好，然而其對終端的掌控力度很差，大量出現低價銷售現象，經銷商為了走量對此也是比較麻木。相反，經銷商B在市場操作過程中，扎實穩健，終端生動化標準執行到位，終端老板普遍反應經銷商B做事踏實、認真。經過對比分析，最終我們選擇了經銷商B簽訂了區域經銷合同。

　　優秀經銷商不僅僅關注渠道資源的數量提升，也關注渠道資源的質量持續提升，更加關注自身對渠道資源的掌控力，并且會在日常的經營過程中想方設法提高上述指標。

　　團隊管控力關系“火力”

　　優秀的經銷商總會擁有一支高執行力、敢打敢拼的團隊。同一人在不同的經銷商那里業績表現卻判若兩人，這種現象屢見不鮮，究其根由主要在于經銷商對業務團隊的管控力。

　　優秀的經銷商強調執行力的團隊文化。除了堅決執行，其他一切都是借口。事前允許集思廣益、全員參與討論，一旦確定，剩下的就只有執行力。這種堅決執行的團隊文化普遍性地出現在優秀經銷商的團隊管理方法論里。

　　優秀的經銷商擁有清晰的業務獎罰以及晉升機制。清晰的獎勵與處罰標準、明確的晉升通道指引著成員的行動方向，約束著成員行為，同時也是衡量經銷商管理水平的一項重要指標。

　　筆者在服務安徽蕪湖一家酒水企業時，曾接觸過酒廠一經銷商潘總及業務團隊，其管理方式令筆者印象深刻：潘總自己就是一個充滿激情的人，其代理的古井小壇在蕪湖上市時，潘總現場規定——在新品鋪市時，按照新開發的終端數量給予業務員相應的現金獎勵，于每天晨會兌現前一天獎勵。為拿到獎勵，爭奪市場份額，業務人員個個精神飽滿、斗志昂揚，新品上市7天內新開發終端突破320家。

　　優秀的經銷商重視團隊培訓及成員滿意度。培訓的價值在于塑造、強化團隊價值觀，提升業務團隊整體業務技能。對于團隊成員來說，這無疑是一項重要的福利，對于經銷商來說同樣是一項長效投資，帶來的是對團隊業務水平的提升以及團隊成員滿意度的提高。

　　優秀是可以復制的，在酒業調整期間，經銷商要借此機會，苦練內功、提升競技水平，在競爭大潮中“剩者為王”。

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