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　　一、挑戰：品牌整合面臨兩難選擇

　　如果說中國啤酒行業前兩輪的并購整合是以資本為手段，爭奪地盤、爭奪優勢資源為目的的，那么，新一輪的整合就會是以品牌整合為先導的行業整合。30年，中國啤酒行業從零散走向集中、從低層次競爭到全球行業的競爭的坐標，從2000多家到不足300家。行業集中度的提高，并沒有帶動啤酒行業的品牌集中，也就是說，資本并購尚未產生行業內的強勢品牌，單一品牌的市場滲透率依然較低。現今，市場上仍有超過200個品牌，除了青島、華潤等少數幾個全國性的啤酒品牌定位已經比較清晰外，其他的大多數企業就品牌本身而言仍處于初級發展階段。事實上，受市場份額的影響，在完成企業并購整合后，原先的品牌是否保留，是否以集團品牌置換當地品牌，一直是困擾啤酒企業的難題。目前，啤酒行業的第一軍團，都推出了自己的品牌整合模式，代表著中國啤酒行業品牌整合的現狀。中國啤酒行業的第一軍團采取了不同的品牌整合模式：

　　1、統一品牌：雪花啤酒。

　　企業收購兼并后，被收購一方的品牌逐漸消失，將其統一為收購企業的品牌，如華潤就是采用統一品牌戰略。為避免地域敏感性問題，華潤沒有選用像“青島”和“燕京”那樣地域性特征明顯的名稱作為自己的主導品牌，而是選用“雪花”這一名稱，規避了地域色彩。華潤啤酒在2001-2005年掀起跑馬圈地似的的并購狂潮，引起行業矚目。可強力主品牌的缺失一直困擾著華潤，其最終在2004年將“雪花”定為全國性主導品牌。此后，華潤啤酒集團更名為華潤雪花啤酒集團，并開始在其強勢區域實施品牌的快速置換。黑龍江、四川、安徽等強勢市場同時完成了整體置換，其余后收購的地方品牌也在逐步置換。2008年華潤啤酒產銷量達到729.9萬千升，其中雪花品牌產銷量達到613.0萬千升，占總銷量比的84%，超越百威啤酒成為全球最大銷量最大的單一品牌。統一品牌模式的好處是顯而易見，2005年開始雪花以“勇闖天涯”為龍頭，通過幾年的積累，雪花從一個毫無積淀的“稚嫩”品牌，成為全國性的強勢品牌，集中傳播、集中投入、集中認知讓品牌的力量發揮了超常作用。尤其在人口快速流動的今天，消費者在北京喝雪花、在廣州喝雪花...，這就大大加強了品牌的見面率和喜好度并大大節約了品牌推廣的成本。然而，華潤在采用統一品牌過程中，也存在著一些問題。“雪花”的品牌認知一直在中低端徘徊，高端形象優勢和價格提升空間受限，噸酒利潤的攤薄在所難免。如果用一個主品牌打天下，但主品牌推行的又是低價策略，那么中高端產品的不足和缺位，就會極大限制盈利能力的提升。雪花已開始產品結構調整，開始推出雪花系列中高檔純生啤酒和勇闖天涯系列的高價產品，開始由低檔向中高檔市場進行細分布局。但一個品牌是否有足夠的張力，涵蓋不同定位的產品，還有待市場的檢驗。

　　2、1+N模式：青島啤酒。

　　企業收購兼并后，保留被收購品牌，形成主要品牌和非主要品牌并存的局面。主要品牌吸取了大部分資源，覆蓋范圍廣，市場認知度高，市場份額大，對績效有舉足輕重的作用。區域品牌滿足特定的市場需要，處于從屬和補充的地位。青島啤酒在過去的幾年里啟動品牌瘦身計劃，將旗下200多個品牌精簡為現行的“1+3”的“金字塔式差異品牌戰略”。青啤現主攻4個品牌，一個主導品牌“青島”和3個區域品牌“漢斯”、“山水”和“嶗山”。

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編輯：趙果