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    一、啤酒行業的特殊性決定了產品策略的復雜性

    說到啤酒的產品策略，就不得不先談談這個行業的特殊性。正是因為它的特殊性，決定了我們在思考產品策略上往往不能借鑒其他行業的經驗和一般意義上的產品管理與知識。一般情況下，通用的產品結構是：不同的價位有不同的消費群體、不同的偏好；一個品牌通常只適合一個價位空間和檔次；同一渠道容納從高到低的幾乎所有產品。而啤酒則不同，品牌產品包括以下幾個特點：1、渠道、消費場合決定了產品結構，不同價位的啤酒銷售不同的終端渠道，一個終端一兩個產品且價差不大。2、不同的消費者細分戰略——同級細分而非縱向細分，更多的消費理由等于更多的銷量，簡單的金字塔模式將錯失細分機會。3、啤酒的產品結構反映的是同一消費群體在不同消費場合的“道具”，同一個人在不同場合消費不同價位的產品。4、除夜場外，一個品牌涵蓋由高到低的所有產品，不同價位產品訴求不同。5、產品內在價值差異低，12元產品與2元產品的“酒體”成本差異不超過0.4元，包裝/概念是區分產品檔次的關鍵手段。

    同一消費者在不同場合消費不同檔次的同一啤酒品牌。這是啤酒行業特有的現象，一般情況下穿杰尼亞的人不會去買耐克，在高檔餐飲喝五百多元的五糧液的人在樓下的超市買不到20元的“五糧液”。啤酒就不同，比如在廣西，在高檔餐飲喝漓泉純生、在CD類餐飲喝漓泉冰啤、在樓下的超市就會買漓泉藍標，只有在夜店里更多的人在喝百威、喜力。這個現象告訴我們，啤酒有著很好的品牌忠誠度，不同價位產品的目標群體通常是一個人。其實這是由啤酒這個行業屬性決定的，產品的內在品質和工藝相差無幾，成本相差無幾，價格卻從2元可以到12元。原因很簡單，啤酒只是一個低價值產品，正常的價格應該不超過4元，如果沒有百威、喜力這樣的進口啤酒在中國“站住腳”就不會有這樣的結果。百威在美國本土也就是一般意義上的大眾啤酒。同時，說到檔次，在正規的商務宴請時，光喝啤酒是不能體現請客的“面子”的，啤酒只是用來“漱漱口”。而平時高消費的或那些真正的“酒蟲“是不會飲用啤酒的。總之，啤酒消費這一特殊現象值得我們思考，常規的產品市場劃分與產品線的結構方法不一定能夠直接地運用到啤酒行業之中。這也就是為什么很多啤酒企業在聘請世界一流的咨詢公司、廣告公司，卻不能得到一流效果的原因。要想服務好這個行業，必須深入的理解這個行業的特殊性，并遵循其中的一些基本規律。當然，啤酒行業的這些特殊性，也有很多非理性的成分，啤酒企業在摸索前行的過程中，存在著太多的隨意性，也導致了企業在運用產品策略上的較大偏離。

    二、啤酒企業產品策略上常見的問題

    今天，啤酒市場的競爭有如一個競賽拳擊競技場，擊打從四面八方襲來，每一拳的策略都各不相同，而且總有另一位挑戰者在一旁虎視眈眈，伺機取代你的地位。產品就如“拳頭”，在高的競爭強度和復雜性的啤酒市場中，企業打出的每一拳或迎擊的每一拳，都存在著不確定性。更確切地說，啤酒市場上的產品問題大大地高于其它行業。

    1、整體產品策略不清晰

    大多數的啤酒企業在產品管理上是競爭導向而非市場戰略導向的。在激烈的競爭下，企業缺乏系統的、可持續評估量化的產品策略，這也就導致了，啤酒企業產品過多，在每個價格層面往往充斥著眾多的定位重復的產品，大大地分散了企業可以投入的資源。同時，在對產品調整時，由于沒有全局觀，就會讓產品削減和增加變得非常的隨意性和短視性。在品牌“形象制勝”的鼓躁下，產品的定位、價值模糊，對消費者和渠道場合的針對性不強，從而造成了產品價值提煉的混亂，消費理由的不充分。

    2、產品任務與目標不符

    啤酒企業產品線長、結構混亂的問題由來已久，其關鍵原因就是放大了“產品”在市場營銷中的實際作用，以其為武器解決了過多的非產品本身所能擔負的市場問題。比如，為了加強渠道管理，杜絕產品串貨，在不同的市場投入不同的產品，區隔的不是酒體而只是單純的產品包裝。另外，在經銷商操作為主的市場里，企業以底價提供產品和品牌的傳播，渠道開發與管理由經銷商自己完成。經銷商基于較高的差價，操作市場，很快產品的價格就會透明，企業就不得不提供新的產品給經銷商，這樣的循環往復就派生出許多畸形的“嬰兒產品”。再者，為了維護市場地位，產品成了反擊對手的手段，只要對手有一個產品銷量上升，就必須跟進一支相同的產品。諸多的原因，致使啤酒企業愈來愈多地推出產品，在解決一些問題的同時，衍生出更多的問題——單品銷量低、產品運行成本高、生產效率低下等等問題則隨之而來。

    3、產品開發缺乏計劃性

    產品的開發缺乏總體計劃，這也是啤酒企業當前面臨的一個巨大挑戰。被動推出新產品、頻繁更換產品、新產品推出后沒有贏得更多的市場卻搶奪了很多自己的銷量，這些問題的產生都是源自沒有一個符合企業品牌戰略產品開發計劃。或早或晚，大部分沒有整體產品計劃和管理的企業都會陷入這樣一種境地：銷量與利潤的增長能力遠遠落后于CEO所期待、投資者所要求的增長率。

    事實上，大多數的啤酒企業的長期競爭力不僅僅取決于資本、品牌，還取決于它們的產品管理及開發能力。它需要一個系統性的流程，以凸顯企業的戰略價值。以下，我們將從產品的作業流程、產品結構的管理與整合、新產品的開發策略、以及產品的推廣促銷等方面，來闡述如何更好地實施產品策略——制勝市場，獲取持久競爭力。