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既然網(wǎng)上商城價(jià)格這么亂，產(chǎn)品這么雜，那么，自建商城擁有自己的線上客戶群可好？

質(zhì)疑和紛爭不斷，而這似乎也才是整個酒水電商渠道下產(chǎn)品問題層出不窮的冰山一角。

伴隨著行業(yè)調(diào)整期酒水傳統(tǒng)渠道的示弱，更多的專注于酒類電商的平臺公司便應(yīng)運(yùn)而生。然而，這其中真正致力于渠道健康生態(tài)化長遠(yuǎn)發(fā)展的又有幾家？

于是，廠家自上而下建立自己的商城似乎是解決這一矛盾的有效手段，我們看到勁牌自建電商平臺勁牌商城，茅臺亦打造茅臺云商，五糧液則自建五品庫電商平臺……

一大波來自上游廠家的渠道新舉措也在不斷影響著既有的渠道體系，在新的電商思維的主導(dǎo)下，廠家自建的商城能否云開霧散？

自建商城

9月9日，保健酒龍頭企業(yè)勁牌有限公司正式推出了自己獨(dú)立運(yùn)營的官方商城——勁牌商城， 成為國內(nèi)第一家保健酒廠家“自建商城”。

勁牌公司對外表示，勁牌商城是企業(yè)對市場O2O營銷模式的豐富，也是勁牌“大電商”既定戰(zhàn)略的一次核心推進(jìn)。

有業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)認(rèn)為，勁牌的這一動作，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在電商市場中“0中間環(huán)節(jié)”直接參與的意愿，可以說這一“O2O”營銷陣地的建立，未來可以讓勁牌在對市場與消費(fèi)者的直接了解、把控與應(yīng)對上，更加的方便、快捷、有效。

勁牌公司互聯(lián)網(wǎng)平臺部經(jīng)理王軍也表示，與現(xiàn)有大部分酒企自建商城出發(fā)點(diǎn)略有不同，勁牌自建商城除了作為一種銷售途徑，更主要的是定位為“線上線下用戶數(shù)據(jù)沉淀平臺”與“線上線下用戶交互平臺”。

相比于勁牌的牛刀小試，在電商平臺已經(jīng)運(yùn)營多年的茅臺可謂是廠家布局電商的一個活生生的例子。茅臺建設(shè)網(wǎng)上商城應(yīng)該是行業(yè)最早的一家，但因?yàn)橹匾暡蛔恪⑾M(fèi)不力等原因也一直發(fā)展的不溫不火。

此后，線上購物模式的逐漸成熟以及與酒類電商的沖突矛盾，加速了茅臺重新布局電商的動作。

2014年8月，貴州茅臺將銷售公司旗下的電商部升格為集團(tuán)公司的“電商公司”，開始力推電商平臺模式的升級。

最新的數(shù)據(jù)顯示，近期的兩個月里，茅臺云商實(shí)現(xiàn)了400家經(jīng)銷商上線開通，完成了7000多個訂單，這其中，大約有4600個訂單消費(fèi)者選擇在專門店自提，2400多個訂單由專賣店配送完成。

洋河股份的電商布局在行業(yè)內(nèi)也走在前列，2013年末，洋河股份就自建平臺，推出“洋河1號”APP客戶端。如今，“洋河1號”已在浙江、廣東和湖南等10余省份上線。

五糧液在商城建設(shè)上起步較晚。2015年10月，五糧液表示，擬募資23億元用于信息化和電商平臺等項(xiàng)目建設(shè)，今年7月五糧液自建電商平臺“五品庫”也在杭州正式上線。

據(jù)了解，五糧液電商平臺“五品庫”是一個與茅臺垂直電商差別較大的O2O落地模式電商平臺，他們采取“五糧液”+第三方公司(互聯(lián)網(wǎng))+經(jīng)銷商的“品牌+平臺+渠道”廠商一體化模式。

茅臺云商的運(yùn)營模式更大程度地依賴于線下的專賣店體系，茅臺云商希望能夠整合現(xiàn)有的茅臺經(jīng)銷商和專賣店，用既有的線下經(jīng)銷商體系去沉淀消費(fèi)者數(shù)據(jù)，讓消費(fèi)者購物更加方便。

很明顯，茅臺云商存在的前提還在于服務(wù)傳統(tǒng)的線下專賣店體系。

從白酒行業(yè)結(jié)合電子商務(wù)的運(yùn)營模式來看，行業(yè)基本形成了以直接借助第三方平臺模式（綜合性電子商務(wù)網(wǎng)站）的平臺模式、酒水垂直門戶（大型酒類電商門戶）、傳統(tǒng)酒企電商直營（O2O、APP）的電子商務(wù)模式和部分團(tuán)購網(wǎng)站為主的四大類運(yùn)營模式平臺。

有機(jī)構(gòu)觀點(diǎn)認(rèn)為，目前白酒企業(yè)涉足酒類互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模和效果仍不盡如人意，我們認(rèn)為酒企應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的重點(diǎn)不在銷售，更應(yīng)在強(qiáng)化品牌與消費(fèi)者的溝通上，通過消費(fèi)者行為大數(shù)據(jù)，制定精準(zhǔn)的營銷方案，反向創(chuàng)新建立柔性生產(chǎn)線。銷售則應(yīng)該順應(yīng)大勢，積極擁抱通過互聯(lián)網(wǎng)改造的新型酒商。

有研究觀點(diǎn)認(rèn)為，一線酒企自建電商平臺的目的不同，有的是建立價(jià)格標(biāo)桿，有的是宣傳目的大于銷售目的，有的則是做實(shí)實(shí)在在的銷售。

應(yīng)該說，酒企自建電商平臺屬于戰(zhàn)略規(guī)劃定位，需要長時間的為流量、專業(yè)人才、物流管理等環(huán)節(jié)積累經(jīng)驗(yàn)，短時間內(nèi)投入的資金會很大，而產(chǎn)出比在短時間內(nèi)可能不會成正比。

這也是為何在茅臺云商體系下，茅臺線下的專賣店并不太愿意去跑“這最后一公里”——成本提高、價(jià)格下拉已經(jīng)拉平了線下專賣店的利潤水平。

盛初咨詢董事長王朝成就曾表示，消費(fèi)者的需求是多樣化的，可以買衣服、可以買電腦，多樣化的產(chǎn)品滿足多樣化的需求，所以消費(fèi)者在某一個品類上垂直就很難，對于某一個品牌，則更難。

總之，自建網(wǎng)上商城對廠家來說卻是有誘人的前景，但最終成效幾何，卻依舊屬于未知數(shù)。

上下游并購倒計(jì)時

渠道流通領(lǐng)域正在成為行業(yè)變革的一個窗口。

如果說已經(jīng)過去的“黃金十年”是以廠家為主導(dǎo)的“產(chǎn)品消費(fèi)”時代，那么，可以肯定的是，自2014年開始的行業(yè)調(diào)整期則是以渠道為主導(dǎo)的“品質(zhì)服務(wù)”時代，它的特點(diǎn)就是渠道流通領(lǐng)域逐漸成為酒業(yè)的優(yōu)勢一環(huán)，而重大的變革和創(chuàng)新也是在這一環(huán)節(jié)開始。值得注意的是，作為主導(dǎo)層面的渠道領(lǐng)域已經(jīng)把觸角伸到了上游廠家領(lǐng)域，開始布局更大的供應(yīng)鏈體系平臺。

產(chǎn)業(yè)調(diào)整的深入、國企混改的預(yù)期、市場資源的整合……一系列的因素都在推動酒類產(chǎn)業(yè)并購加速。

尤其今年以來，酒類流通行業(yè)的聯(lián)合與整合不斷加快。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，隨著行業(yè)調(diào)整的不斷深入，酒類生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)的聯(lián)合與整合將進(jìn)入加速期。

此前，在中國酒類流通協(xié)會主辦的中國酒業(yè)商業(yè)領(lǐng)袖50人論壇上就有現(xiàn)場觀點(diǎn)認(rèn)為，酒行業(yè)的上下游并購整合期或?qū)⒄介_始，

可以預(yù)計(jì)，酒水領(lǐng)域下一個發(fā)展動力或許就是來自上下游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之間的并購整合，而無論是廠家主導(dǎo)的向下并購還是渠道商發(fā)起的向上延伸，目的只有一個就是建設(shè)貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的大平臺體系。

去年上半年，青青稞酒并購電商平臺中酒網(wǎng)的控制人中酒時代，開創(chuàng)了中國酒類生產(chǎn)企業(yè)并購流通企業(yè)的先河。

年初，河南寶豐酒業(yè)有限公司與河南世嘉酒業(yè)有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，金額達(dá)3億元的消息曾引起了行業(yè)的關(guān)注，顯然，下游渠道與上游廠家在不斷試錯和磨合中正在走向新的融合。

在這一點(diǎn)，華澤集團(tuán)似乎最有說服力也最有發(fā)言權(quán)。

“如果生產(chǎn)領(lǐng)域的大佬們不了解渠道整合對廠家的好處在哪里，不支持渠道整合，那么流通企業(yè)的整合是很難成功的。”在華澤集團(tuán)董事長、酒業(yè)英雄聯(lián)盟主席吳向東看來，未來五年生產(chǎn)領(lǐng)域的日子會越來越好，因?yàn)樽钇D難的時期已經(jīng)過了，中國白酒生產(chǎn)領(lǐng)域基本格局已定，未來就是8～10個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

“而在溝通效率、管理成本、工作效率等方面，目前小、散、亂的酒類流通領(lǐng)域一定是沒有競爭力的。”吳向東坦言。

在此之前，以北京糖業(yè)煙酒集團(tuán)、安徽百川、浙江商源等為代表的傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢大商們已經(jīng)開始了外拓并購之路，再加上以1919、購酒網(wǎng)等為代表的新型電商平臺們的開疆拓土，一場席卷整個流通領(lǐng)域的變革撲面而來。

毫無疑問，未來的流通領(lǐng)域會經(jīng)歷一場更為嚴(yán)酷的調(diào)整，貫穿上下游的兼并重組將成為行業(yè)新趨勢。

“合作共贏，兼并重組將成為白酒行業(yè)的新常態(tài)。”無論是廠家、渠道商還是終端商的集中度都有所不足，各產(chǎn)業(yè)鏈在追求暴利和合理利潤之間并不合理，這就會出現(xiàn)被淘汰被兼并重組。

或許，在未來一段不長的時間后，上下游的界限便不會像現(xiàn)在這般涇渭分明，你中有我、我中有你的產(chǎn)業(yè)鏈競爭會成為新的行業(yè)競爭模式之一。