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白酒行業發展至今，頭部品牌在各省市場已基本完成扁平化下沉布局，這給當地的省酒品牌帶來巨大的壓力。從競爭態勢來看，受限于體量和實力的差別，直接與頭部酒企展開短兵相接的競爭顯然不現實，但省酒又必須面對自身的生存和發展問題，以避免在不斷增加的擠壓下被市場和行業淘汰。那么，省酒品牌下一步的發展方向該何去何從？

筆者認為，省酒首先應把做大體量、努力成為本省白酒品牌的第一“話事人”作為核心發展目標。對于省內規模相仿的省酒和大型區域品牌，誰的體量大，誰的話語權就大。

因此，應通過建立和利用本省區域性市場的馬太效應，來對抗全國性品牌進擊的壓力。在具體發展方向上，省酒應先完成開拓本省尚處于空白狀態的市場，同時，發展較為弱勢的市場，通過迅速完成全省化布局來實現做大做強體量的目標。

整個布局目標的推進，需要一套適合當下市場發展階段的，合理、靈活、有效的系統化策略方案來指導排兵布陣。但根據相關調研，發現不少省酒品牌現行的新市場布局和啟動規劃，不同程度地存在策略不系統、重點不突出、形式過時以及管理缺失等問題。因此，對于新市場運營這個維度，筆者在此拋出幾點創新型的觀點，并結合與傳統新市場運作策略的對比，與大家共同討論。

產品線規劃創新：

以構建消費生態代替點狀產品布局

什么是構建區域多價位消費生態布局？企業應緊密結合當前市場各個主流消費價格帶（如百元以下價位、中高端價位、次高端價位、高端價位），分別對應布局產品，構建一個有價值、有利潤、與消費場景定位契合的核心大品系，如古井年份原漿系列、迎駕洞藏系列等，針對鄉鎮市場，有百元以下價位產品；針對日常聚飲，有百元價位產品；親友聚飲和人情來往，有兩百元價位產品；針對高端宴席、送長輩等，有次高端和高端價位產品。

用一句話總結，就是通過多價位布局和階梯式消費升級引導，貫穿和對應消費者生活中的每一大類消費場景，將“賣產品”升級為“賣生態”。

由于新市場費用和渠道資源均比較有限，因此，不建議一開始就進行多品并行式的新品培育，新市場應聚焦某一個可被快速接受，同時又具有一定結構高度的價格帶進行重點培育。我們知道，百元以下價位消費主要集中在鄉鎮，與市區、城區存量有限，且通常是各省和區域性品牌以政策促銷砸盤做滲透的重災區；而次高端和高端則主要集中在團購和政企消費，培育成型時間太長，并不適合新市場開拓節奏的要求。

筆者建議，先選擇一款有利潤的百元價位產品，圍繞流通渠道進行單品突破來啟動市場，如年份原漿5年之于古井，皇家窖藏彩陶之于河北山莊。待此款單品順利完成布局，新市場已初步產生一定品牌氛圍和基本盤銷量后，此時，可再根據市場情況選擇向上向下發力延伸產品線，構建屬于當區市場的消費生態矩陣。

渠道模式創新：

以靈活創新替代傳統守舊

省酒通常不具備頭部酒企的品牌影響力，在渠道策略上，難以復制與后者一樣的經典控盤分利模式。但省酒最大的優勢就是政策靈活多變，一地一策，可以此為主要突破口，獲得渠道層面的優勢。

在合作模式方面，以動態包量替代傳統包量合作。

所謂的動態包量模式，即對于終端客戶的開拓，先以小批量政策探店試銷，通過1-2個月的試銷情況，篩選出核心終端客戶，再以核心終端客戶為目標推進包量店簽約。

在政策設計上，我們可以設定固定數量的產品（如100件）作為一個進貨基數組，再將渠道與消費者政策通過BC一體化工具按組配置。業務可與終端商定按組進貨，事前各組數坎級返利和支持等合作細節，摒棄傳統包量店的四季固定進貨模式。在動態包量模式下，終端店賣得越多，支持越高，返利越高。此舉可有效刺激終端多賣快賣的積極性，避免產生傳統包量模式下終端銷量超過最大包量坎級較多，但給予終端的最大返利支持已事先錨定，終端無法獲得更多的利益激勵，從而傷害其積極性的問題。

在利潤設置模式方面，以順價導向替代返利導向。

頭部酒企的利潤模式通常輕順價而重返利，且其主銷產品通常因完全成熟而顯現出較低的渠道利潤。

對于市縣級終端客戶而言，他們絕大多數小本生意運營，每天必須有固定的收益入賬以保證自身的生存，難以接受名酒的返利+動銷支持的利潤模式。因此，省酒應采用順價導向的模式，與頭部品牌打利潤與銷量的差異化，以順價導向定位利潤政策和產品，牢牢地抓住終端客戶。

在費用使用模式方面，以廠商共建模式替代廠家大包大攬。

經銷商層面容易產生一種固化的認知，即我幫廠家賣酒，廠家全權負責投市場是天經地義的事情，作為經銷商，不會自己拿出費用來幫廠家推廣品牌。而廠商共建模式是由廠家在保證經銷商合適利潤空間的情況下，和經銷商建立單箱*隨量的資金池，共同進行市場投入，將經銷商從“只打錢的作壁上觀者”轉化為“市場動作的堅定執行者”，在增加費用使用效率的同時，也從側面減少了企業投入的壓力。

策略與管理創新：

標準化策略+管理模式

對于省酒和區域酒企來說，一般不具備高度專業性和實戰性的市場部、品牌部、策略部等，這就會讓企業高層的戰略意圖難以轉化為具體策略和動作組合，更難以有效指引落地，造成新市場的業務團隊方向不明，做事縮手縮腳，給新市場的發展帶來障礙。

筆者認為，企業應以具體的產品維度，量身打造一套貫穿新市場布局階段、動銷階段、發展階段的策略思路，再梳理出每個階段的重點工作，對于每項重點工作進行標準化方案打樣示例。新市場業務組織的管理人員可根據公司的策略思路和標準化動作打樣，加以修改和個性化，制訂符合本地市場的可落地執行方案。再以分人分商分店、定人定事定時的“三分三定”原則加以細化管理，讓開拓新市場的團隊從上到下了解要干什么、什么時候干、干成什么樣、效果如何“四個明確”的工作方式，以替代傳統的“從上到下要指標、從上到下查工作、只有考核而缺少策略賦能”的落后模式。

綜上所述，省酒或大型區域酒企面對頭部品牌以資本和品牌定輸贏的攻擊，一定要明確自身的優勢所在，高舉創新大旗，勇于探索實踐，找到可以“四兩撥千斤”的發力點（即頭部品牌下沉過程中的運作模式弱點），穩、準、狠地加以攻擊，以務實有效的策略思想，找到屬于自己發展和存在的路。（作者系智邦達咨詢項目總監）