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今年以來，無論是白酒企業、經銷商，還是白酒渠道終端、從業者，都明顯感知到白酒市場的陣陣寒意······白酒行業或正在經歷一場深度的變盤期。

近期，我們對山東省會級市場濟南進行了一輪終端走訪，旨在了解白酒動銷表現及行業發展態勢，并研究酒企未來調整對應的主要方向。圖片

消費放緩或成白酒行業發展最大的掣肘因素

“今年中秋國慶較往年，約有50%-60%的團購客戶，未有購酒計劃安排。”一位專營名酒的終端門店負責人表示。

當然，這一現象均表現在團購和零售銷量上。同時，這也不僅僅發生在名酒某一品牌上，幾乎是所有白酒品牌遇到的共性問題。

當前的市場環境下，不僅800元＋及以上的高端白酒遭遇“滑鐵盧”，在300元-800元/瓶價位帶的白酒，表現也不盡人意。以濟南市場為例，該價位段基本以醬酒品牌為主，銷量主要來自于茅系醬酒，但是同比去年整體下滑，其中，500元以上的中高端白酒銷量下滑至少30%。

反觀100元-300元/瓶的大眾價位產品，則顯示出較強的韌性。整體上看，目前，白酒動銷表現平淡。在當前行業調整周期的影響之下，消費放緩或成為白酒行業發展最大的掣肘因素。

分化是縮量競爭時代下最大的特征

品類品牌分化明顯。例如，濟南白酒市場200元及以上價位，基本形成了以“醬香占主導、清香起勢、濃香分化”的格局。醬香市場份額主要向茅系醬酒集中，清香汾酒一枝獨秀，濃香市場基本被五糧液、國窖1573、劍南春、舍得、水井坊等名酒所瓜分占據。市場份額向頭部酒企集中加快，縮量競爭激烈，馬太效應愈加明顯。

消費結構分化成新亮點。從近期的消費觀察發現，當下的消費更趨理性，有品牌且高性價比的產品更受青睞。超高端、高端品牌產品可以說是“量價齊跌”，但是100元-300元/瓶的大眾價位表現良好，例如，習酒、汾酒等的中低端產品。這些產品恰好承接了次高端價位的降級需求，短期內很難改變這種消費結構的強分化。

渠道分化日益嚴重。傳統渠道方面，經銷商之間因其代理的品牌、產品、區域、模式等不同，形成了較為明顯的分化；終端之間因其資源、產品、服務等差異，也形成了較為明顯的分化，“恒者恒強”效應越來越突出。以走訪濟南終端為例，能銷售中高端價位產品的，背后基本有團購資源在做支撐，反之則沒有或較少有資源支撐。

這種分化未來引起的后果，可能不是白酒排序的變化，也不是單純銷量的縮減，而更可能是“你死我活”的后果。在這一輪分化中，一些酒企可能會因為不適應未來的趨勢發展，被迫退出白酒歷史舞臺。

高庫存是渠道良性發展的最大壓力

在消費放緩和動銷不暢的背景下，制約白酒行業發展的是居高不下的庫存。供需關系失衡、價格倒掛嚴重等問題，導致不少酒企、經銷商在經營層面出現較大困難，整體渠道信心受損。例如，在濟南地區，茅臺1935跌至700元+、習酒1988跌至400元+、茅臺金王子跌破200元以下等。

在市場貨源充足和價格淪陷的雙重作用之下，終端接貨積極性不高，不少終端甚至已經不在經銷商處拿貨，而是在同行或批發商處以調貨價接貨，以更加靈活的方式，減少資金占壓和市場風險。

特別是自今年3月份以來，經銷商大面積出現不同程度經營困難的現象，受廠家任務要求，加之終端接貨意愿不強的影響，很多經銷商出現了生存危機，且并轉現象增多。

這種消極情緒從終端傳導至經銷商，再傳導至廠家，在這種循環往復的過程中，造成了各渠道環節流轉速度降低，一方面，造成廠家出貨量減少；另一方面，也壓縮了廠家的利潤。

為了應對這些挑戰與威脅，酒企在變盤期之下，如何調整應對呢？

主動調整經營目標預期

從當前形勢看，企業業績目標或成為酒企最大的風險。我們在服務酒企中發現，無論是名酒、省酒，還是區域酒企，更多地還在強調業績的增長，甚至是要求高增長。以高供應、多促銷、強壓貨的方式，向渠道端轉移，可能帶來低價竄貨頻發、價格體系崩塌、渠道體系混亂、內部矛盾加劇等亂象。

酒企應摒棄單純追求高增長的目標，根據市場實際需求和自身產能消化能力設定合理、穩健的業績目標。尤其是區域酒企，不要再盲目追求全省化布局和高銷售額增長，而是聚焦根據地市場和周邊熟悉區域，通過精細化運營實現穩定收益。

積極優化產品結構布局

首先，酒企應將主要的人力、物力、財力聚焦到核心產品上。需要及時梳理產品線，在優勢價位帶集中打造幾款有競爭力的核心產品，并在品牌傳播、市場推廣和消費者培育方面，給予更多資源傾斜。

其次，要及時淘汰滯銷產品。對于銷量不佳、庫存積壓嚴重的產品，果斷淘汰或優化升級，避免占用庫存和資金。當然，可根據區域特征及環境變化，適時推出更適合當地文化屬性的特色產品（禮品禮盒），進行業績的補量。

最后，要積極靈活調整產能。根據市場需求動態調整產能，避免盲目擴產。對于市場需求萎縮的品類，適當減少產量。

穩固傳統渠道同時精進管理

加強經銷商合作與支持。與經銷商建立長期穩定的合作關系，為其提供更多的市場推廣支持和培訓。例如，洋河股份加強與經銷商的溝通協作，共同制定市場策略，根據市場變化靈活調整進貨政策，幫助經銷商減輕庫存壓力。

深耕本地市場。酒企主動放棄盲目擴張，把重點放在根據地市場和周邊區域。比如，區域酒企可以加強在本地的鋪貨密度，與當地的酒店、餐館、超市等建立深度合作關系，提高品牌在本地的知名度和市場占有率。

穩定價格體系。加強對價格的管控，設立嚴格的價格紅線。酒企可以通過減少渠道促銷政策的隨意性，對低價傾銷等破壞價格體系的行為進行嚴厲處罰。例如，對違規經銷商扣除保證金、減少返點或者取消代理資格，確保市場價格的穩定。

優化庫存管理。幫助經銷商合理控制庫存，建立庫存預警機制。根據市場銷售數據和趨勢，為經銷商提供合理的進貨建議。例如，定期盤點庫存，避免積壓過多的老產品。同時，酒企可以開展庫存回購計劃，對于經銷商積壓的產品，在一定條件下進行回購處理。

創新激勵政策。除了傳統的返點、贈品等激勵方式，還可以采用銷售競賽、市場拓展獎勵等方式。例如，設立季度銷售冠軍獎，獎勵優秀經銷商旅游、廣告支持或者新產品優先代理權等，激發經銷商的銷售積極性。

拓展C端優先戰略布局

目前，很多酒企已經或正在轉向消費者運營，以應對傳統渠道整體銷售勢能減弱、渠道嚴重分化、市場競爭不斷加劇的威脅挑戰。

以社群圈層營銷、體驗館、城市酒窖等形式載體，大力開發團購直營渠道，針對企業單位、政府部門、社會組織等進行團購銷售。

建立品牌粉絲社群，通過會員制度、品鑒活動等方式積累私域流量。如酒鬼酒開展會員專屬品鑒會，通過會員積分兌換禮品、優先購買新產品等權益，增強消費者粘性和忠誠度。

強化bC一體化建設，強化窗口鏈接作用，通過b端鏈接C端，透過C端反哺b端。形成“bC聯動”，并建立一個互動和反饋的系統，使得bC之間的聯系更加緊密和高效。

持續引入KOL、KOC資源展開合作，不斷擴圈增容，強化品牌號召力，持續打造消費者品牌勢能。

在白酒變盤期縮量競爭下，酒企面臨著諸多挑戰，但也正是變革與創新的契機，只有積極主動地調整經營策略，以市場需求為導向，主動調整目標預期、優化產品結構、優化傳統渠道管理及拓展C端渠道，酒企才能在這場行業變革的浪潮中站穩腳跟，實現可持續發展。