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　　茅臺葡萄酒公司在曲折低迷的發展道路上徘徊過，今天我們走出了困境。

　　貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司于2002年7月在河北昌黎投資成立了貴州茅臺酒廠（集團）昌黎葡萄酒業有限公司。公司的前身是河北昌黎縣財政局下屬的一個發酵站，貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司將其購買后著手擴建，目前已形成年生產成品酒萬噸以上的規模。公司雖然有年生產成品酒萬噸以上的規模，但是作為茅臺集團的一個子公司，除了集團出資購買幾棟廠房和給一個品牌使用權外，在激烈的市場競爭中，全靠公司黨政班子和經營班子去拼搏。公司以前是產銷一體化，生產企業和銷售都在一起，所在地昌黎縣雖然是中國十一個著名酒葡萄產區之一，但距離北京有300多公里，如果不去查地圖、不是業內人士，很多人不知道昌黎縣在什么地方，更有很多人不知道茅臺還生產葡萄酒，經銷商從全國各地要來公司洽談業務，到了北京轉幾次車才能到公司，無論是企業產品宣傳，還是對市場推介都不利。公司成立幾年來，經營成本也比較大，造成虧損2000多萬元。對一個成立不久的企業，虧損2000多萬元，包袱沉重。方方面面的原因，很大程度上制約了公司的發展。

　　我們在深入學習實踐科學發展觀活動的基礎上，圍繞“提高思想認識、解決突出問題、創新體制機制、促進科學發展”這一主題，為加快實現茅臺葡萄酒公司又好又快發展，開展了思想大解放討論，對如何科學發展葡萄酒公司，以及對影響制約葡萄酒公司科學發展上水平的問題有了進一步的認識。對公司今后的發展提出了五個轉變。

　　一是轉變生產經營模式。過去生產企業和銷售都在一起，不符合現代企業生產管理和經營的要求，導致了企業的嚴重虧損，必須借鑒先進企業的經驗和模式、遵循市場發展的需要，將生產與銷售剝離。為了與先進企業的經營模式接軌，適應企業本身的生產經營，我們成立了鄭州茅臺葡萄酒銷售公司。銷售公司的成立，對企業及產品的宣傳都有了提升，方便了經銷商洽談業務，減輕了公司的運營成本，同時，市場也得到擴展，從生產經營方面使公司逐步開始向著良性方向發展。

　　二是轉變產品結構與市場定位。葡萄酒是舶來品，由于中國人受飲用白酒習慣的影響，大多對葡萄酒了解甚少，一些生產廠家在廣告詞中抓住這一特點，宣傳“喝紅酒是高貴的象征”等等。茅臺葡萄酒當初也沒有把自己的市場定位找準，過去我們的產品結構比較單一，只針對中高端群體生產一個“茅臺牌”的干紅干白，使得公司營銷隊伍攤子鋪得很大，但銷售渠道卻很不暢通。同時，產品不能滿足各層次消費群體的需要。葡萄酒秀色可餐，不僅多姿多彩的顏色迷人，而且適量飲用對人有養生的作用，對這樣的飲品，不僅只對高端群體，更要讓它走入尋常百姓家，讓更多的國人都能喝上它。為此，必須改變產品結構，既要有滿足高端群體的，也要有滿足中低收入群體的產品。只有這樣才能滿足各層次消費群體的需要，讓更多人飲用茅臺干紅才能更好地推廣茅臺干紅，也才能夠促進公司的發展。為此，我們開發了適應各類消費者需要的產品。現在公司的產品除了“茅臺牌”干紅、干白及禮盒系列為主，輔助產品有“國韻”、“國紅”、“國色天香”、“祥蓮”干紅、甜紅及禮盒系列等近百個品種。公司產品在市場上滿足了各類消費群體的需求，同時也拓寬了銷售渠道。

　　三是將過去粗放式管理轉變到以財務管理為基礎的精細化管理。以前在公司管理中比較粗放，財務每年有預算，但各項費用無控制，有時甚至基本的生產經營資金都捉襟見肘難以維持，轉變管理方式，加強財務對企業的有效監控已經勢在必行，只有這樣才能達到勤儉辦企業，確保國有資產的保值增值。總結公司幾年來的發展歷程，粗放的財務管理模式已經不能適應現代企業的生存和發展。完善的、精細的、可行的企業財務管理已經成為企業興衰成敗的生命線。財務沒有建立財務信息數據庫，沒有精細化的管理，就無法及時提供各時期詳細的、準確的財務比較數據；就無法制定、修改各項定額；就無法保證各項定額的合理、先進以及執行；就無法編制各種收入、成本、費用等預算；就無法分析、對比預算的執行并及時發現管理上存在的問題；無法對過程進行事中控制、事后反饋。

　　通過兩年的努力，公司已基本建立了產品標準制造成本數據庫、價格構成體系數據庫、分產品銷售收入明細數據庫、本量利分析模型、預算控制體系、合同數據管理體系等精細化管理體系。這些數據的建立與運用，使財務在《企業會計準則》、《企業財務通則》以及國家稅收法規等的框架之內進行核算和監督，夯實了財務基礎管理工作，實現了“經濟納稅”。因此，對企業財務工作實施精細化管理是挖掘管理上的潛能，堵塞財務管理上的漏洞，提高財務管理水平，培養全員效能意識，實現節能降耗的根本要求，更是企業生存和發展的必然要求。

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編輯：樂怡