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2018年，是國(guó)家貫徹十九大精神的開(kāi)局之年，也是中國(guó)改革開(kāi)放40周年。對(duì)于全球瓶蓋領(lǐng)軍企業(yè)和園林建設(shè)領(lǐng)跑者山東麗鵬股份有限公司來(lái)說(shuō)，則是大刀闊斧深化改革的第一年。

元旦的腳步剛過(guò)，麗鵬股份就在內(nèi)部掀起了一場(chǎng)前所未有的變革熱潮，此次變革力度大、涉及面廣，不僅引發(fā)了全體員工的參與和熱議，還以其深遠(yuǎn)的影響吸引了各界目光。

怎么改？改什么？作為本次改革的掌舵者，山東麗鵬股份公司董事局主席孫世堯經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的痛定思痛和深思熟慮，最終確定的改革核心為“大變革，再遠(yuǎn)航，三增加”，改革先從四個(gè)單位開(kāi)始，之后向全公司所有部門(mén)展開(kāi)。

如何解決發(fā)展中的羈絆？大變革

任何偉大的變革，都是在直面問(wèn)題中展開(kāi)的。

從公司內(nèi)部來(lái)看，在領(lǐng)跑行業(yè)22年后，麗鵬股份已身染“大公司病”——在管理學(xué)上，這被視為大型公司的“不治之癥”，幾乎不可避免；從行業(yè)來(lái)看，麗鵬股份所涉及的以防偽瓶蓋和復(fù)合型防偽印刷鋁板為主導(dǎo)的包裝行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈且充滿(mǎn)不確定性，不進(jìn)則退；從整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，中國(guó)特色社會(huì)主義發(fā)展到新的階段，國(guó)家“去產(chǎn)能、去杠桿、去庫(kù)存、降成本、補(bǔ)短板”等一系列政策的變化和產(chǎn)生，對(duì)制造業(yè)的發(fā)展既帶來(lái)了轉(zhuǎn)型升級(jí)的很好機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了巨大的困難。

“大變革，一定是從管理思想到管理體系的深刻變革，是要摒棄傳統(tǒng)企業(yè)的短板，與時(shí)代接軌，發(fā)展成現(xiàn)代化企業(yè)”，董事局主席孫世堯告訴《華夏酒報(bào)》記者。

改革面對(duì)的矛盾越多，難度越大，越要迎難而上，是麗鵬股份“明知山有虎，偏向虎山行”的勇氣與決心。公司專(zhuān)門(mén)成立了以張本杰總裁為首的全面改革領(lǐng)導(dǎo)小組，秉持“奉獻(xiàn)·創(chuàng)新”的精神，保證改革的每一步都精心布局、運(yùn)籌帷幄，每一步都謀定后動(dòng)、蹄疾步穩(wěn)，每一步都踏石留印、抓鐵有痕。

改革小組成員告訴記者，此次大變革，革的是公司的部門(mén)主義、官僚主義、形式主義；革的是浪費(fèi)之風(fēng)、腐化之風(fēng)、享樂(lè)之風(fēng)；革的是臃腫的機(jī)構(gòu)、人浮于事的作風(fēng)。改革就是要敢于觸碰深層利益，敢于改手中的權(quán)、去部門(mén)的利、割自己的肉、動(dòng)一些人的奶酪。

53歲的曲德堂是鋁塑廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)，身為一名工作20多年的老員工，曲德堂很支持麗鵬的改革，“改革是世代的潮流，是必然。無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)，都要有緊迫感”。

期待這次改革的，可不僅僅是老曲一人。1999年就來(lái)到麗鵬公司的高文玲，下過(guò)車(chē)間，做過(guò)行政，干練果敢。此次改革，高文玲調(diào)到了印鐵廠(chǎng)挑起大梁，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。

改革會(huì)帶來(lái)怎樣的效果？再遠(yuǎn)航

變革源于遠(yuǎn)見(jiàn)。有變革的思考，更要有變革的行動(dòng)。這場(chǎng)浩大的變革，正發(fā)生在麗鵬股份的每一個(gè)辦公室，每一個(gè)車(chē)間，每一個(gè)員工身上。

在改革小組領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)各生產(chǎn)單位責(zé)任人，采取"內(nèi)部篩選、自行組閣"的辦法產(chǎn)生，實(shí)行“聯(lián)績(jī)聯(lián)效責(zé)任制"，將人、財(cái)、物管理權(quán)下放到各生產(chǎn)單位，真正體現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一，變一個(gè)積極性為多個(gè)積極性。

聯(lián)績(jī)聯(lián)效責(zé)任制，分別為以高文玲為首的印鐵廠(chǎng)、以曲亮榮為首的研發(fā)制造中心、以曲德堂為首的鋁塑廠(chǎng)和以于善曉為首的非生產(chǎn)性業(yè)務(wù)（綜合服務(wù)部）展開(kāi)。

團(tuán)隊(duì)的整合，還需要基層配置的精簡(jiǎn)。研發(fā)制造中心是此次改革的排頭兵。曲亮榮告訴記者，改革后研發(fā)制造中心實(shí)行小部門(mén)合并、集體辦公。原來(lái)的4個(gè)車(chē)間主任，只保留一個(gè)，其他的都下到車(chē)間。高文玲的印鐵廠(chǎng)同樣如此，“我們廠(chǎng)改革前非生產(chǎn)性人員有50人，現(xiàn)在縮減了54%，全部充實(shí)到車(chē)間一線(xiàn)。”

“精兵簡(jiǎn)政”只是重塑骨骼，改革還深入到血肉。權(quán)、責(zé)、利、人、財(cái)、物落實(shí)到重組后的管理團(tuán)隊(duì)，落實(shí)到每一個(gè)員工，是此次改革的核心。改革前工人和管理者層次分明，改革后則變成“人人是員工，人人是管理者，千人工廠(chǎng)千人管，千斤重?fù)?dān)千人挑”的新局面。

為提高工人的積極性，新的管理團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)定薪酬，基層員工人人拿浮動(dòng)工資。以曲德堂所負(fù)責(zé)的鋁塑廠(chǎng)為例，改革后工人紛紛比試，自主組成小組，“以前5個(gè)人干的活，現(xiàn)在3個(gè)人干，拿4個(gè)人的工資，剩余人力合理轉(zhuǎn)崗，補(bǔ)充短缺的勞動(dòng)力。”曲德堂很好的實(shí)現(xiàn)了車(chē)間人力的再分配。

事實(shí)上，每個(gè)人都在逐漸適應(yīng)新的角色。開(kāi)始思考運(yùn)營(yíng)模式變化并非偶然，于善曉發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部的變動(dòng)讓他對(duì)外界變化更敏感。綜合服務(wù)部將餐飲和物流業(yè)務(wù)不再局限在公司內(nèi)部，而是面向社會(huì)開(kāi)放，積極提高自身的服務(wù)水平和運(yùn)營(yíng)能力，由內(nèi)到外，是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，更是思維的顛覆。

變化同樣出現(xiàn)在研發(fā)制造中心，擁有全球先進(jìn)研發(fā)水平和技術(shù)力量?jī)?chǔ)備的研發(fā)制造中心，以前只是等公司下訂單，如今，在完成公司訂單的同時(shí)，他們走出內(nèi)部走向市場(chǎng)，主動(dòng)找活干，實(shí)現(xiàn)社會(huì)化運(yùn)營(yíng)，大力提高了自身盈利能力。曲亮榮告訴記者，改革剛實(shí)行，他們就與煙臺(tái)某液壓公司達(dá)成合作協(xié)議，目前正打樣做前期準(zhǔn)備工作。

人員的變動(dòng)，輔以管理模式的改變，直接帶來(lái)勞動(dòng)效益的提高。高文玲告訴記者，改革后，他們的印鐵廠(chǎng)有了自主采購(gòu)權(quán)。“現(xiàn)在我們自己說(shuō)了算，根據(jù)具體的生產(chǎn)工藝和成品要求，我們貨比三家，自主選購(gòu)最物美價(jià)廉的原材料，有了采購(gòu)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，也就有了生產(chǎn)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，成本更加可控。”高文玲說(shuō)。

改革剛開(kāi)始，未來(lái)路還遠(yuǎn)，再遠(yuǎn)航有方向。麗鵬股份“量化管理、目標(biāo)管理、效益管理”的現(xiàn)代管理模式逐步形成。“我們還要不斷提高，不斷加強(qiáng)，堅(jiān)定不移地減少行政機(jī)構(gòu)、減少行政人員，讓員工結(jié)構(gòu)更為合理，員工素質(zhì)逐年提高。”孫世堯說(shuō)。

改革的最終目的是什么？三增加

航行再遠(yuǎn)總有目的，本次麗鵬深化改革的最終目的就是要實(shí)現(xiàn)“三增加”，即員工工資增加、企業(yè)利潤(rùn)增加、國(guó)家稅收增加。

綜觀(guān)歷史上大大小小的改革之路、變革之法不難看出，只要把人的動(dòng)能充分發(fā)揮出來(lái)，變革必定成功。進(jìn)一步了解本次麗鵬的改革細(xì)則就能明白，麗鵬的改革正是最大限度的調(diào)動(dòng)起了全體員工的主動(dòng)性。

“人”字當(dāng)頭，以單位負(fù)責(zé)人為聯(lián)績(jī)聯(lián)效制的核心，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。“權(quán)”字落地，新的團(tuán)隊(duì)有了人事變動(dòng)權(quán)、采購(gòu)權(quán)、銷(xiāo)售權(quán)的同時(shí)，“責(zé)”字緊身，也就有了團(tuán)隊(duì)責(zé)任，要對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)員工負(fù)責(zé)，“利”在團(tuán)隊(duì)，也就在公司。這種共擔(dān)機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)利益更緊密地捆綁在一起，以對(duì)抗行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與夾擊。

事實(shí)上，改革新政帶給麗鵬的不僅是員工身份的變化、以及利益的捆綁，還能松動(dòng)復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，從而提升團(tuán)隊(duì)效率。

“現(xiàn)在每個(gè)人都是一個(gè)處理和解決問(wèn)題的中心，每個(gè)員工都被調(diào)動(dòng)起來(lái)了”于善曉對(duì)此深有感觸，“工人覺(jué)得自己就是工廠(chǎng)的一部分，是主人。以前是要我干，現(xiàn)在是我要干，積極性高了，服務(wù)做得更好了。”

效率的提高直接帶來(lái)員工工資的提高。曲德堂所在的鋁塑廠(chǎng)更是舉一反三，成立了改革創(chuàng)新小組。比如，二鍋頭瓶蓋一直是單頭燙金，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)創(chuàng)新工藝，實(shí)現(xiàn)了雙頭燙金，可以節(jié)省1個(gè)人力，一臺(tái)機(jī)器，效率直接翻倍，工資也翻倍。

從每個(gè)人到每個(gè)車(chē)間再到每個(gè)工廠(chǎng)，單個(gè)效益的提升匯聚起來(lái)就是公司總利潤(rùn)的提升。依法納稅是每個(gè)公民的義務(wù)，更是每個(gè)公司的責(zé)任，通過(guò)變革增收是麗鵬股份實(shí)現(xiàn)更大國(guó)家稅收的有效途徑。

時(shí)代正在變得不一樣，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)料對(duì)手來(lái)自哪里，而麗鵬股份也正在變得不一樣。但不變的，是麗鵬人，是麗鵬團(tuán)隊(duì)，是麗鵬文化。

“大變革·再遠(yuǎn)航·三增加”是方向，是勇氣，也是智慧。麗鵬股份始終保持對(duì)自身的審查和對(duì)市場(chǎng)的敏感度，不斷嘗試以自己的方式為未來(lái)布局，開(kāi)拓一條新道路，達(dá)成一個(gè)新目標(biāo)，展開(kāi)一個(gè)新局面。

從創(chuàng)業(yè)至今的22年來(lái)，董事局孫世堯在很多次演講中都會(huì)引用毛主席的一句話(huà)：“我們的目的一定要達(dá)到，我們的目的一定能夠達(dá)到。”此次大刀闊斧的深化改革，麗鵬公司的目的同樣堅(jiān)定，不達(dá)目的誓不休！