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選品很講究，選不好就是坑

選品要秉持三“不看”，三“看”原則，大方向對了就不會有大錯。

1、不看歷史，看現(xiàn)實。老品牌過往的輝煌與現(xiàn)在的衰退都有其自身存在的原因。新入行的經銷商不要輕信老品牌輝煌的歷史，更不要寄希望于老品牌在消費者心目中僅存的一點印象就放手一搏，最終受傷的肯定是自己。筆者選擇經銷的是一款安徽省內沒落待興的老品牌的系列產品(其核心產品已在本市場江河日下)，終端商沒有信心，消費者知道不買賬。產品尚未上市就極度尷尬。

劃重點：目前品牌流行、市場消費氛圍好，酒水經銷以安徽市場為例，古井貢酒、迎駕以及口子窖品牌(前三名品牌)應該作為新入行經銷商的首選，面對打著老牌振興旗號的品牌，請勾選“您牛，您隨意”。

2、不看定位，看投入。廠家在推出新品時喜歡用“戰(zhàn)略單品”“核心”或者“爆品”等概念或定位，這些“招商詞匯”對于新手如我尤其敏感，血脈僨張、腦袋發(fā)昏后幻想以此爆品在不久的將來成為區(qū)域商貿王者，走出區(qū)域，走向全國。麻溜地安排打款，等待發(fā)貨，期待爆發(fā)，結果往往是爆倉。

劃重點：區(qū)域市場的成功單靠經銷商運作太難。廠方沒有完整的產品發(fā)展規(guī)劃及資源匹配性投入，新品成活下來的可能性小于5%。所以再次面對招商經理或區(qū)域負責人時，當談到“核心產品”時，務必請其出示“相關證件”。

3、不看底價，看管控。

從長遠發(fā)展的角度來說，底價操作意味著投機。廠家在投機，掙快錢，不管品牌與市場。懂行的經銷商想依靠信息不透明掙高毛利，也在投機，只有菜鳥經銷商以為撿了個大便宜，拿著本該投機的產品做起了長線投資，搞得一地雞毛，場面難以收拾。

劃重點：新人經銷商不要一味追求底價操作的產品，市場必須管控，這種管控由廠家執(zhí)行更有效。仔細想一想，市場上流行的所有超級大單品，哪一支是廠家任由經銷商操作的?細思極恐!

定價定不好，動作好多也白搭

定價關乎生死，不可不細細研究。

我們的產品在定價時也面臨這樣的戰(zhàn)略兩難。

憑借品質及包裝，我們的產品若定價為60元/瓶，會有一定的市場機會，然而這也意味著我們將再無緩沖空間;

另一方面，若定位為80元/瓶，雖然空間增大，但將會直面市場上的三大巨頭，古井貢酒獻禮版、迎駕貢酒金星以及口子窖五年。

最終，通過反復斟酌，我們將產品定價為88元/瓶，成交價80元/瓶，希望通過“高打高促”將市場主動權掌握在自己手中。

正如所料，我們遇見了三大難題：

1、消費者關：面對三大巨頭，我們的品牌力劣勢明顯，消費者不買賬;

2、終端關：面對其他同類產品(金六福亞克力系列產品、杜康亞克力系列以及皖酒系列)，由于終端利潤不足，終端推薦力差;

3、人手關：人力跟不上導致終端客情維護、政策傳達及活動管控效率低，影響了“高打高促”的策略執(zhí)行，雖然我們后續(xù)設置了終端銷售返利、陳列支持政策以及核心消費者活動等，但是在執(zhí)行過程中變形厲害。

定價即定位。定位的模棱兩可必然導致市場認知的混亂。

有效的定價應堅持策略的單一性，避免過度靈活性。

經銷商在保證合理利潤的基礎上，應該堅定地在保持“終端第一推薦力”或“消費者優(yōu)先自選率”上作出抉擇。

堅持終端第一推薦力策略即需要通過維持終端單品最大化利潤、維持單品市場穩(wěn)定不亂價并配合良好的客情關系。

消費者優(yōu)先自選意味著產品在市場上已經立足，但對于新產品很難實現(xiàn)，需要匹配消費者拉力活動，且是一個長期的過程。

劃重點：

(1)終端第一推薦力適合新品上市;

(2)終端第一推薦力 = 單品利潤最大化+市場穩(wěn)價(持續(xù)掙錢)+客情維護(信任);

(3)無利不起早，利潤是終端最為看重的推薦力要素，在缺少客情以及品牌力稍遜的情況下，放大終端利潤最易執(zhí)行且效果最明顯;

(4)市場秩序的穩(wěn)定是影響終端商推薦力的關鍵要素，關系到終端商自身下線客戶的信譽以及能否持續(xù)掙錢，所以作為新經銷商需要設置價格紅線(單瓶最低售價、整箱最低售價以及團購最低售價)及獎懲辦法并堅定執(zhí)行。

(5)客情關系好不好與時間有關，經銷商只需要保持以上兩點并堅持做到，逐漸會贏得終端商信任。

渠道以精為主，多多并不益善

在上市之初，我們選擇了以城區(qū)流通終端為主，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商覆蓋，輔以團購渠道的三位一體運作方式。

其中，流通渠道采取以小區(qū)為單位免費鋪貨的形式布點，基本覆蓋城區(qū)100個小區(qū)(100個終端)。

全市(縣級市)有鄉(xiāng)鎮(zhèn)10個，通過每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一個分銷商覆蓋的形式拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，第一輪成功招商3個分銷商。

團購渠道主要通過與宴席師傅合作、依托親戚朋友以及與手機店、瓷磚代理商、電瓶車代理商 跨界合作的形式拓展。出現(xiàn)了以下幾個致命問題：

1、終端鋪貨不能放低要求。

前期為了一味追求網點發(fā)展速度，我們完全放棄了網點質量，在流通終端的鋪貨過程中我們采取最簡單粗暴的“小批量免費鋪底”的形式。

由于終端非現(xiàn)金下貨，另外量少無庫存壓力，終端商完全不上心、不關心、不推薦，導致我們辛辛苦苦鋪進終端的貨落了一層厚厚的灰，為后續(xù)的市場重啟帶來了很大的隱患。

2、貨鋪進終端只是萬里長征第一步。

貨鋪進終端不意味著終端推薦，終端愿意推薦不意味著終端能夠正確地告知消費者核心賣點;老板知道了產品賣點不代表老板娘也知道。

令人遺憾的是，我們的產品在鋪進終端之后，在回訪中我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，我們的貨進了倉庫，陳列柜上看不見了;老板不曉得進貨價是多少……

所以，持續(xù)的產品賣點培訓，持續(xù)的利潤故事以及持續(xù)的跟蹤服務很重要。

3、分銷商不僅僅只是留下10%～15%的利潤空間，放任不管意味著放價銷售，會給市場遺留不穩(wěn)定因子，這些苦果必然自己品嘗。

合格的分銷商開發(fā)離不開明確的目標任務指標(銷售量任務以及網點拓展任務)，并劃定經營紅線，讓分銷商明確哪些行為不可為。在分銷商渠道開發(fā)上，另可不開發(fā)，不能亂開發(fā)。

4、必須實實在在地打通透一個渠道，多渠道同時發(fā)力意味著紊亂。

前期我們在渠道拓展上以城區(qū)流通渠道為主，在實際操作過程中遇到問題后，我們沒有堅持圍繞流通渠道制定改善計劃，轉而將精力向分銷以及團購渠道傾斜，導致各個渠道都夾生不熟，胡子眉毛一把抓被證明是無效的。

劃重點：

渠道以精耕細作為重點，構建多渠道共振的基礎在于打通透其中一個渠道;

渠道的管控是考核經銷商經營能力的關鍵要素。

(作者系南京劍鋒營銷策劃有限公司創(chuàng)始人)